再谈经理的使命
星期五, 03月 10th, 2006这篇评论写得非常认真,我看了,很高兴。如果每个读者都像你这样认真地思考,我估计我早就乐死了——这偷偷地赚了多少思想啊!你把我没有讲清楚的问题通过管理学大师德鲁克的话阐述得非常清晰。谢谢!也很感谢你的这段话:
心理学家更倾向于从心理上解释个体行为,管理者更倾向于从机制上解释个体行为,这大概是缘于心理学和经济学这两个学科间的本质差异,也是我觉得非常有趣的一个事情。这篇文章也是,更多的是关注到了个体,较少地考虑了机制。
不过我对你的第3、第4的观点,有些补充的地方。可能我的一些意思没有彻底表达清楚。
1)在培养人的时候,尽可能地给予他/她一个非常细分的方向”。这句话的意思其实是从职业生涯发展的角度而言,你所说的高级管理者的培养、知识型员工的培养,更应该如此。现在的社会信息量过大,很容易给人诱惑、给人迷茫,在培养人的时候,一定要给人一个非常细分的方向。高级管理者可能会经历市场营销、人力资源管理等多种岗位,但是岗位并不是方向。在我所咨询过的一些大型企业,不少管理培训生,从一开始就明确自己作为高级管理者来培养,在这里,未来的管理者就是他的方向,他所经历的各种轮岗,也就是你所说的宽口径,不过是职业生涯发展技术层面的手段而已。方向更多谈的是战略的问题。当然,方向也会不断变化,人在不同职业生涯发展角度的需求也不一样。但是,在一个企业的一个经理的特定阶段,这种方向,应该保持稳定性。
2)经理的根本使命最终还是体现在组织的运转上(也许是整个公司,也许是一个部门或项目组)。
你所说的这点,其实跟我所说的第八点是一回事情。组织的运转是通过什么来运作?最终还是人!你所举的这个例子:
将每一个个体的状态调节到较佳的状态并不意味着大功告成,如果职责不清、机制不畅,作为群体的员工仍然可能会有低产出,比如员工之间可能会产生不公平感、注重绩效的观念可能无法形成、官僚习气滋生等等。
其实说的是我说过的那个价值评估、价值分配的问题,但是我认为,谈经理的使命的时候,更多应该侧重他个人能够做到的,而不是要去空谈机制。最终所有的机制还是得通过人来实现,出现了价值分配、价值评估等问题,只能说,企业里面负责制定机制的经理或者经理的经理没有实现自己的使命,没有达成对员工的承诺。当企业里面所有的经理都实现了自己的使命时,理想的企业运作状态应该是,以企业战略目标为核心,分解出具体的KPI指标或者其他类似指标,通过任职资格体系或者其他类似体系,将所有的企业指标分解到每个具体的人身上,每个人沿着这种方向成长时,采取各种价值评估机制,如职能工资制度来评价员工的贡献。在这里,KPI指标、任职资格体系、职能工资制度,或许就是你所强调的机制,但是上述种种机制在企业还是得通过具体的人力资源经理及他/她领导的人力资源部门的人员来实现。负责KPI指标、负责任职资格体系、负责职能工资制度的这些人力资源部门的人,就是人力资源部的经理给予他/她的方向所衍生而来的任务。从心理学的角度而言,空谈机制,很容易给人找到一个推卸责任的理由——因为机制制约了我,所以我才没法去培养员工…… 从概念定义的角度而言,德鲁克所说的第三第四与第一第二有种同义互证的感觉在里面。