企业战略选择与落地

##战略是什么?

用最简单的话来说,它是一个航标,使得组织与个人能够在既有资源之下,拥有较高的自由度。

什么是既有资源?

创业企业的资源先天是不同等的,但是,当企业传纪史作家回顾历史,都会评价某些成功企业创始人在企业早期,做出了较好的战略选择。这种好的战略选择,往往意味着创始人在早期既有资源之下,能够避重就轻,发挥自我优势。这种优势同时拥有一种递增趋势与效应。在企业的价值创造、价值评估与价值分配三个环节上,创始人采取了一些与众不同的做法。在选择上,请注意摇摆反而会对既有资源造成较大浪费。某种意义上,心理学关于人们后悔的研究是正确的:从短期来看,你会为已经做出的选择后悔;从长期来看,你会为没有做出的选择后悔。

什么是自由度?

有着日本战略之父美誉的大前研一,在他的早期书籍中,总结了一个目前引用日益广泛的战略三角形:公司、顾客与竞争对手。从这三个构成战略的重要因素出发,同时叠加行业、时间、地点、空间等不同性质的变量,最终获得大前研一所言的战略自由度。在思考自由度的时候,需要格外注意的是,平均数与用户调研不值钱,诞生卓越的战略构想,更需要重视极端值。

##最优战略解

企业战略不同于个人战略,也不同于军队战略,它的本质更多意味着一种认知与言语机制。也就是一套简单的,能够说服团队主要成员并被大家深刻记忆从而影响行为执行的言语沟通体系。

所以,好的企业战略文档要求较高的抽象层次与简洁的术语体系。较高的抽象层次保证了企业的扩张与转型不会让员工产生内心冲突;较简明的术语体系则保证它的执行。两者某种意义上是矛盾与冲突的。

如何解决这个矛盾?按照行业特点,各家创始人都采取了一些富有创意的做法。假设,我们现在是在写一篇管理学论文,因变量是卓越的战略构想。自变量是企业文化、战略执行纲要、团队构成、技能组合、办公地点、营业时间等等。哪个变量的性价比在你的行业中最高?逼近未来发展的趋势? 它往往就意味着那个最优战略解。

最庸俗与最无效的做法是制定虚幻的企业文化与战略执行纲要。较好的做法则是从空间、时间等容易改变的、又直透人心,具备较大解释力的的变量入手。

比如优衣库创始人柳井正,他在早期,所有竞争对手都将门面店搞得很整洁,那么,我强迫员工故意将门面店搞乱,给顾客一种淘货的惊喜感。同时,直到今天,多数服装店的营业时间还是早9点到晚6点,但是优衣库偏偏从早6点开始。

在这个诞生战略构想的例子中,柳井正改变了哪些变量?

  • 空间变量:门面布局方式。

  • 时间变量:营业时间。

其他创业者则还在努力改变哪些变量?

  • 服装款式

  • 招募最优秀的设计师

  • 选择最好的地皮

  • 大幅度的广告宣传

  • ……

哪种方式容易诞生卓越的战略构想?对员工的改变要求更低?以及被员工认知、执行?

这种通过改变时间与空间变量来反过来倒逼员工思考的方法是比用虚幻的所谓企业文化的A4纸来体现战略更好的选择。因为有一个朴素的道理,改变人,强迫人接受你所谓的战略构想的成本远远大于改变时间、空间变量的成本。

##常见错误

参见前文:自上而下:值得警惕的创业思维

##战略的落地

战略的落地,其实如果有了力透纸背的较好的时间、空间变量的选择,反而,对员工的要求很低。因为员工所处的时间、空间会倒逼他们去按照某种战略意图去做。

但是,并不是每家企业能够轻而易举获得优良的战略构想。更不会将一个即使很好的战略构想执行下去。

因此,战略的落地,从战略过渡到战术的具体机制,也成就了多家管理咨询公司与众多管理大师。简而言之,有以下几种主要的导向:

###创新导向

Triz是最好的创新方法论,完全超越所谓的头脑风暴法。配合六西格玛,以及竞争情报、专利分析法,将较容易获得一种创新导向的战略执行机制。并最终在各个部门,形成一整套创新知识库,将原本抽象、模糊的内隐创新知识,变为外显的,可以相互沟通、讨论的创新具象知识。

参考图书:

###人力资源导向

素质模型关注企业中最优秀的员工的行为表现模式是什么。继而根据这些行为模式去招募、培养与制定各项考核指标。对于一些销售导向、员工数量极其庞大的行业,这种模式很适用。

参考图书:

###利润模式导向

软件开发领域中存在设计模式的概念。通过对软件开发与设计模式的命名、总结、比较,使得诞生优良的软件设计架构更容易。同样,较高抽象级别的战略构想体现为利润模式的不同。反过来,通过对世界500强企业利润模式的分析,总结出各自不同的利润模式,可以促使一些优良的战略构想的诞生。

参考图书:

###Rework导向

常见的战略构想适用于有志于上市、大规模扩张的企业。但是,在真实的世界,还存在一类,追求手艺的完美,不注重扩张规模的企业。他们更多类似于手工作坊,优雅地创作、生活。进入创业者的世界,不是因为对于金钱与规模的热爱,更多是对要创作作品的热爱。

参考图书:

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